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　　今年，中交一航局一公司在全员中深入开展“对标找差距 改进提效率”思想大讨论活动，沿江高速项目部作为全国首创采用“工可+EPC”招标模式的项目，积极响应，通过对标一流企业、一流管理，进一步提升人均劳动生产率。

　　“工可+EPC”招标模式即立项审批、采购、设计、施工为一体承包的方式，业主提出需求，承包单位交出符合功能需求、业主满意的工程。传统的施工模式只需要照着业主提供的图纸进行施工。而“工可+EPC”的模式下，没有图纸，没有项目立项审批，要由施工方代替业主把审批手续办好，再自行设计图纸，自行施工，然后把工程交给业主去运营。因此，要明白“工可+EPC”项目管理的重难点，理解清楚“工可+EPC”项目管理与传统意义上施工总承包项目管理的不同就能对症下药，实施精准管理，从而达到提升人均劳动生产率的目的。

　　一是转变思维，发挥优势，实施精细化管理。对于“工可+EPC”项目而言，业主所分配任务较少，立项审批、采购、设计、施工的任务都由项目部负责实施，项目部的定位应该为“小业主”，而非传统意义上纯粹的施工单位，角色的不同带来的是管理模式的不同和管理难度的提升。但与此同时，这就意味着施工方有了更大的发挥空间。因此，项目部多次对标相关设计单位，打破原先常规的“按部就班”进行施工的传统，将精力重点放在前期审批和设计图纸的阶段。利用合同总价反推各项工序的成本，分析盈亏情况，优化成本，真正拥有商人思维;利用施工反推现有设计手段，按照我们的意愿去影响设计等方面的相关规定，根据以往的施工经验，进行联调联通。发挥好“小业主”的优势，在前期筹备的每一步上精细化管理，做到发挥效能最大化。

　　二是根据总价，优化成本，培养商人思维。“工可+EPC”项目与传统意义上的施工总承包项目优势就在于施工和设计可以无缝衔接，这对于提高施工效率，降低工程成本具有显著的意义。尤其是在设计管理和采购管理上面，如何做到有效衔接，有效管理，这是发挥EPC项目引领作用的关键一步。

　　传统项目的采购只是项目部下设的一个部门，服务于施工进度，根据施工进度安排提供所需的设备和材料。加强设计与采购的沟通衔接理应作为管理者的重要任务。项目部利用初步设计阶段和施工图设计阶段掌握的数据，为采购提供相关的参考。而采购方与设计的衔接也为设计提供更直观地判断，有助于设计更加优化，也有助于项目成本的控制，更对工期的实现有莫大的帮助，从而进一步提升管理能力，引进优秀人才，利用设计管理真真正正为项目带来效益。

　　三是前置站位，全面考虑，树立大局意识。施工阶段是暴露问题最多的阶段，前期的规划、设计、设备、材料等全部要在施工阶段主动或被动地接受检验，各项工作中存在的问题会大量的暴露出来，如果不能妥善地处理这些问题，工程项目总体质量难以保证，工程进度就会拖延，投资就会失控。在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划，与设计、采购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。因此项目部做了充分的前期准备，并在后期陆续组织立项审批、设计、采购、施工控制及专业负责人针对该工程的特点、难点编制施工组织设计，制定详细的施工图、设备及原材料采购、施工进度等计划。

　　认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，都有重要作用。

　　总之，“工可+EPC”项目管理思路与传统项目大相径庭。沿江高速项目如今正在前期筹备阶段，项目部在此过程中不断调整管理模式，转变新的项目管理思路，积极迎接改变，激发团队活力，为公司“上陆进城”业务领域开拓新天地。