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人物语录：以企为家，其实是一场双向奔赴。要在不断的融合创新中，一方面让员工以主人翁的心态去积极工作，另一方面又要让员工体会到企业如“家”的关怀、并时刻收获与“家”共赢的果实。

阮建阳，辽宁中粮可口可乐联合党委书记、总经理，在同时拥有中粮和可口可乐双世界500强基因的企业中，兼顾联合党委书记和总经理双重身份，以央企实干创业派党员领导者的担当作为获得2021年大连五一奖章。自2017年来辽工作后，有效打通党建、经营顶层融合，以中粮平台为起点从“心”出发，更从“新”出发，带领辽宁中粮可口可乐实现年营业收入突破25亿元，主力品类市场份额问鼎集团第一的骄人业绩。

事实上，可口可乐早在1993年就进入辽宁，但已于四年前正式加入中粮集团，并成为中粮集团旗下核心产业平台公司之一。

而在今年42岁的阮建阳看来，自2017年来辽后，他正在通过自己的方式实现上述目标。

日前采访中，面对东西方两种基因的碰撞与融合，阮建阳给出的并不是程式化答案，而是通过诸多鲜活的例子和生动感悟，彰显出了一种化繁为简、润物无声的“家企”情怀。

持“家”有“道”，变“打工者”为“主人翁”

辽宁，对于可口可乐来说是拥有二十几年历史的成熟市场，但对于中粮可口可乐来说还是刚刚加入的新鲜血液。

整合之初，辽宁区域有三家工厂和一个财务共享服务中心，四个单位没有任何隶属或一致的股东关系，加上一直以来党团工会的不规范发展，造成接管时局面非常复杂。员工的安抚、企业文化的导入、扭亏为盈的紧迫等一系列问题亟待解决，摆在管理团队面前的，无一不是巨大挑战。

阮建阳回忆说，在企业的变革中，思想政治引领起到了稳根树基的作用。整合之初，他通过大量前期调研掌握实际情况，迅速改变了原来的党组织涣散局面，梳理完善基层组织架构，快速完成了两个党委、十个支部、四个工会的选举和改选，实现了党群组织与公司经营的紧密结合。

举个最直接的例子，整合之前企业工会孤立于经营之外，支持中心工作不足。而整合后，工会通过党组织的领导发挥作用，一边成为管理层与一线员工双向沟通的纽带，让员工理解企业目标、参与经营，让民主文化深入人心，连职工福利发什么都是通过大家投票选出来的;一边通过积极开展诸如技能比拼、员工关怀、团队融合等各类活动辅助推动基层效能的激活发力，营造比拼赶超的正能量氛围。

不仅如此，企业更突出共产党员的先锋模范作用，“是党员就要亮身份”。在厂区，有中共党员身份的员工工牌会高高竖起，区别于非党员工。就是要用仪式感来体现荣誉感，从而增强责任感，发挥带头作用。员工们也逐渐从执行力强、但思考能力不足的“被动打工者”转变为“积极的主人翁”。

从“心”出发 ，“雷声大，雨点慢慢下”

变革伊始，首要解决的是“人”的问题。一方面，一些不容忽视的历史遗留问题在团队中逐渐显现;另一方面，变化可能导致部分员工人心不稳、疑虑重重。只有从“心”出发，打开心结，才能在错综复杂的老厂组织中重启高质量发展。

“党委在其中发挥了巨大作用，我们采取‘雷声大、雨点慢慢下’的方式，由相关部门与员工一对一地面谈。让员工认可并服从安排，一点点地进行调整。”阮建阳说。有直系亲属关系的流调不同厂区予以利益相关化分解，因身体原因不能到岗工作的及时安排健康检查等，当然，确有健康原因的依法履行企业社会责任。

历时三年多的调整后，辽宁中粮可口可乐整体团队水准和文化风貌有了质的飞跃，企业利润由整合前的每年7000多万元，提高到2.1亿元，整整翻了三番，着实让股东惊讶、惊喜。2020年，辽宁中粮可口可乐实现年营业收入突破25亿元、利税超4亿元，主力品类市场份额问鼎中粮可口可乐集团第一的骄人业绩。

“顾家”有术，一次谈判为公司每年节省800万元

在可口可乐全系产品的装瓶生产中，其上游很关键的一环就是塑料瓶的供应与成本控制。

具有丰富管理经验的阮建阳发现，在与沈阳厂区塑料瓶供应商合作中存在很大的可探讨空间。公司不仅承担着不低的成本，同时也缺乏定价主动权。因制瓶生产就在厂区内，还占用了不小的面积，同时产生了高额的电费等消耗。

为此，阮建阳主动出击、寻找可替代的设备资源，但同时也积极与原合作商进行沟通。最终，双方商定保持合作，但辽宁工厂却成功地将制瓶主动权拿到了手中。

由原来从供应商那里购买塑料瓶，变成了租供应商的设备自己生产塑料瓶;同时还把制瓶生产区位置进行优化，从而进一步降低成本和水电消耗。仅此一项业务优化，阮建阳就帮公司每年节省了800万元的费用。

资料还显示，2017年以来，通过三厂标签整合、瓶胚中心改造、联线占地优化等多项目优化，阮建阳带领公司直接为辽宁工厂优化成本2000余万元。大辽宁团队先后荣获“最佳装瓶厂”“企业文化正能量奖”“最佳市场执行表现奖”“最佳供应链进步奖”和“最佳供应链表现奖”“最佳创新项目成果奖”等诸多荣誉。

“以贡献者为本”，多角度诠释“家企”情怀

作为一名中共党员，同时也是一位企业领导者，要兼顾党委书记和总经理这一双重身份，阮建阳对此认识深刻。从企业角度而言，“一肩挑”是中央强化国企党建的重要举措，可以有效打通党建、经营顶层融合;对个人角度而言，双重身份意味着双重使命、双重责任，“担子更重了，对个人能力也是极大的考验和挑战”。

来辽之前，阮建阳的家在青岛。初到辽宁工作时，他个人经历了一段难忘的“飞机通勤”历程。他是每周五最后一个离开公司的人，下班后直接开车到机场，坐末班飞机回青岛。而每周一，他又会乘坐最早的一班飞机从青岛回大连，成为第一个到岗上班的人。尽管如此，阮建阳仍坚持送孩子参加周末补习班，“基本上每个周六都去”。

也许正是这份工作与家庭兼顾的游刃有余，才会让阮建阳在贯彻“以贡献者为本”时，也始终强调多角度的立体化诠释。

譬如“不让雷锋吃亏”，他举例说到。之前大连疫情期间，沈阳厂区的营销队伍承担了更多的销售任务。所以在下一个阶段的目标制定中，就会考虑到沈阳厂特定时期业绩的特异性，不会在超额之上再加码，这种细致入微的考量，不仅体现出公平，也更是凸显“以贡献者为本”。

再比如创新产品设计方面，以消费者需求为导向，兼顾便捷性、美观度及成本优化，阮建阳在全国首创了可口可乐易拉罐整箱包装便携功能改良。一个小小的提手，大大提升了节日期间整箱包装的消费者拿取率，减少了二次包装 的浪费，着实是小投入大回报。以消费者需求为出发点，靠近、贴近、亲近消费者的创新尝试在大辽宁遍地开花。

更值得一提的是，按照以往的市场规律，每年小年之前是营销旺季，而小年一过，产品就已进入销售终端等待购买。今年春节前赶上疫情，经营活动无法正常开展，可若就此放弃，也就意味着销售收入将难以完成。

为此，阮建阳和所有员工一起应对战疫时光。响应国家“保价格、保质量、保供应”的同时，坚持从小年开始送货到除夕夜当天，“十天抢回了一个亿”，确保销售收入完成。而在保障员工权益不打折的基础上，辽宁厂还提出“不降薪、不裁人、多交税”，真正树立起了中粮可口可乐“有担当，更在乎”的央企风范。